Toxisch narcistisch leiderschap: De verborgen vloek van sommige bedrijven

In de loop van mijn leven, zowel op professioneel als persoonlijk vlak, ben ik vaak het doelwit geweest van toxisch narcistische individuen. Reflecterend op deze ervaringen vraag ik me af of dit iets over mijzelf zegt? Ik laat dit in het midden. Wat zeker is, is dat het herkennen van deze individuen nooit mijn sterkste kant is geweest. Sterker nog, ik voelde me vaak tot hen aangetrokken, om vervolgens te ontdekken dat ze mijn goedgelovigheid tegen mij al te graag misbruikten.

Deze persoonlijke ervaringen gaven me het idee om eens stil te staan welke impact toxisch narcistisch leiderschap zoal kan hebben op een organisatie. Het is fascinerend om te zien hoe sommige bedrijven onder dergelijk leiderschap bloeien, terwijl anderen lijden.

Het doel van The Retail Engine is om retailers te helpen om te kunnen floreren.

Het ontdekken en ermee omgaan van één of meerdere van de onderstaande toxische profielen kan helpen om de organisatie naar een ander, misschien hoger, niveau te brengen.

Onderstaand in het kort omschrijf ik een aantal soorten toxische narcisten. Ik heb ze allemaal meegemaakt … in goede en minder goede dagen.

De charismatische narcist

Er zijn leiders die de gave hebben om menigten te betoveren met hun charisma. Deze narcistische leiders hebben een bijna magnetische aantrekkingskracht die medewerkers, klanten en stakeholders aantrekt. Ze hebben een natuurlijk talent voor het podium en willen niets liever dan bewonderd en geprezen worden. Voor bepaalde bedrijven kunnen ze een zegen zijn, vooral als hun charisma resulteert in positieve zakelijke resultaten. Maar er is een dunne lijn tussen gezond zelfvertrouwen en toxisch narcisme. Wanneer deze leiders meer om zichzelf geven dan om het welzijn van hun bedrijf, kunnen ze schade aanrichten.

De schaduw narcist

Aan de andere kant van het spectrum vinden we de schaduwnarcist. Deze leiders prefereren de achtergrond boven de schijnwerpers. Ze presenteren zichzelf als teamspelers, als leiders die anderen willen verheffen en gezamenlijke doelen willen bereiken. Echter, onder deze façade schuilt vaak een verborgen agenda. Ze waarderen anderen niet echt; in plaats daarvan gebruiken ze hen als pionnen om hun eigen doelen te bereiken. Dit kan ernstige gevolgen hebben, zowel voor de betrokken individuen als voor de organisatie als geheel.

Naast de eerder genoemde 'charismatische narcist' en 'schaduwnarcist', die beiden aan weerzijden en ver uit elkaar in het spectrum liggen, zijn er nog andere varianten die van belang zijn om te herkennen:

De autoritaire Narcist

Deze leiders zijn dominant en controlerend. Ze hebben een sterke behoefte om hun omgeving te controleren en eisen absolute gehoorzaamheid van hun ondergeschikten. Ze tolereren geen tegenspraak en kunnen agressief of manipulatief reageren als ze worden uitgedaagd. Deze leiders zijn vaak kritisch en onvergevingsgezind, waardoor een cultuur van angst en onderwerping binnen de organisatie ontstaat.

De slachtoffer-Narcist

Deze leiders zetten zichzelf voortdurend in de slachtofferrol. Ze zijn meesters in het manipuleren van anderen door medelijden op te wekken. Ze wijzen vaak met de vinger naar anderen en vermijden verantwoordelijkheid voor hun eigen acties. Deze leiders kunnen een toxische werkomgeving creëren, omdat ze vaak onvoorspelbaar zijn en anderen de schuld geven van hun eigen tekortkomingen.

De bewonderingszoekende narcist

Deze leiders hebben een onverzadigbare behoefte aan bewondering en validatie van anderen. Ze zoeken voortdurend naar complimenten en bevestiging, en kunnen erg gevoelig zijn voor kritiek. Ze zijn vaak zeer bezorgd over hun imago en kunnen beslissingen nemen op basis van hoe ze door anderen worden waargenomen, in plaats van wat het beste is voor de organisatie.

De exploitatieve narcist

Deze leiders zien anderen als middelen om hun eigen doelen te bereiken. Ze maken gebruik van de talenten, ideeën en inspanningen van hun medewerkers zonder de juiste erkenning of compensatie te geven. Deze leiders zijn vaak manipulatief en gebruiken anderen voor hun eigen voordeel, zonder rekening te houden met de behoeften of gevoelens van die personen.

Enkele voorbeelden

Er zijn verschillende bekende voorbeelden van bedrijven die zowel gefloreerd hebben als ten onder zijn gegaan door het leiderschap van narcistische leiders.

Succesvolle bedrijven onder narcistische leiders:

Apple: Steve Jobs, hoewel vaak beschreven als visionair en geniaal, stond ook bekend om zijn intense en soms moeilijke persoonlijkheid. Ondanks zijn strenge en soms tirannieke managementstijl heeft hij Apple naar ongekende hoogten gebracht.

Oracle: Larry Ellison, de oprichter van Oracle, staat bekend om zijn competitieve aard en grote ego. Ondanks zijn soms controversiële leiderschapsstijl heeft Oracle enorm succes geboekt in de tech-industrie.

Virgin Group: Richard Branson, de oprichter van Virgin, staat bekend om zijn flamboyante persoonlijkheid en zijn neiging om in de schijnwerpers te staan. Zijn risicovolle ondernemersgeest en zelfpromotie hebben echter bijgedragen aan het succes van de Virgin merken.

Ryanair: Michael O'Leary, CEO van Ryanair, is berucht om zijn brutale en soms controversiële uitspraken. Ondanks kritiek heeft zijn agressieve zakelijke aanpak Ryanair tot een van de meest winstgevende luchtvaartmaatschappijen in Europa gemaakt.

Bedrijven die problemen ondervonden door narcistische leiders:

Uber: Travis Kalanick, de voormalige CEO van Uber, kwam onder vuur te liggen vanwege beschuldigingen van seksuele intimidatie en een giftige bedrijfscultuur bij Uber. Zijn leiderschapsstijl en de daaruit voortvloeiende controverses leidden uiteindelijk tot zijn aftreden.

WeWork: Adam Neumann, de medeoprichter en voormalig CEO van WeWork, vertoonde flamboyante en soms onvoorspelbare gedragingen. Zijn ambitieuze visie, gecombineerd met beschuldigingen van zelfverrijking en mismanagement, leidde tot een mislukte beursgang en zijn uiteindelijke aftreden.

Fiat & Ferrari: Sergio Marchionne, de voormalige CEO van zowel Fiat als Ferrari, stond bekend om zijn harde werkethiek en onconventionele managementstijl. Hoewel hij veel lof kreeg voor het redden van Fiat van het faillissement, waren er ook zorgen over zijn autoritaire benadering en de duurzaamheid van zijn bedrijfsstrategieën op de lange termijn.

Volkswagen: De emissieschandaal van Volkswagen, ook wel bekend als "Dieselgate", was een van de grootste bedrijfsschandalen in Europa. Hoewel het niet direct kan worden toegeschreven aan één narcistische leider, hebben sommigen gesuggereerd dat de bedrijfscultuur bij Volkswagen, die prestaties boven alles stelde en weinig ruimte liet voor tegenspraak, een rol heeft gespeeld in het schandaal.

Tijdens mijn loopbaan heb ik vele bedrijven, interne afdelingen en groots opgezette projecten zien falen en mensen zien kraken door het toxische gedrag van hun leiders. Het verschil tussen succes en falen lag soms in klein hoekje maar meestal lag het in de zo belangrijke menselijke dynamiek van vertrouwen en samenwerking die op cruciale momenten verloren ging.

Anderzijds blijft het belangrijk om te benadrukken dat het succes of falen van een bedrijf zelden het resultaat is van één persoon. Veel factoren, waaronder marktomstandigheden, bedrijfscultuur en teamdynamiek, spelen een rol. Echter, de leiderschapsstijl en persoonlijkheid van een CEO of leidinggevende kan zeker invloed hebben op de richting en het succes van een bedrijf.

Nu jij.

Herken je iemand of meerdere mensen die één van de hiervoor geciteerde stijlen hanteert in jouw organisatie? Er bestaat vandaag heel veel literatuur over dit profiel. Er zijn voldoende HR consultants die beweren dat ze een oplossing kunnen bieden.

Ik ben er echter van overtuigd dat eenmaal een giftige leider zich in een organisatie heeft “gewrongen” er weinig andere mogelijkheden zijn dan afscheid nemen of weglopen!

Luc Campo

30 oktober 2023